從海航破產(chǎn)重整淺談大企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題
。海航作為資產(chǎn)總額約萬(wàn)億元的多元化投資集團(tuán),未能有效管控戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程,導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失控,遭遇破產(chǎn)。一般說(shuō)來(lái),大企業(yè)的消亡,溯源起來(lái),大多可歸于戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。很多大企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)范圍和組織規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張,內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)累積,最終超出企業(yè)內(nèi)部管控能力。而一旦再遇上企業(yè)外部環(huán)境因素發(fā)生劇變,企業(yè)就會(huì)因內(nèi)外失衡而走向衰亡。 一、大企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略往往偏離核心戰(zhàn)略定位。大企業(yè)最初的成功,通常源于其獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。大企業(yè)在取得初期的成功后,一般會(huì)將經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)向快速發(fā)展,以謀求更大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和更多的企業(yè)利潤(rùn)。大企業(yè)也由此開(kāi)始突破外部環(huán)境邊界的條件約束,通過(guò)拓展業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線,增加新功能或跨界經(jīng)營(yíng),從而使得企業(yè)的戰(zhàn)略定位愈加模糊不清,并逐步偏離其戰(zhàn)略定位。海航1989年成立初期注冊(cè)資本僅為1300萬(wàn)元,1993年改制為股份公司,注冊(cè)資本增至2億5千萬(wàn)元。2000年公司組建為海航集團(tuán),其時(shí),海航系航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模僅次于南航公司的840架(機(jī)隊(duì)規(guī)模占比23.1%)、東航公司的692架(機(jī)隊(duì)規(guī)模占比19.0%)和國(guó)航公司的684架(機(jī)隊(duì)規(guī)模占比18.8%),是國(guó)內(nèi)第四大航空集團(tuán)。海航集團(tuán)成立后的最初時(shí)期,業(yè)務(wù)主要集中在航空運(yùn)輸,業(yè)績(jī)表現(xiàn)非常優(yōu)異。在國(guó)內(nèi)旅客吞吐量2000萬(wàn)級(jí)以上的13個(gè)航空樞紐設(shè)立分公司和運(yùn)營(yíng)基地,航空市場(chǎng)占有率位列前三,其中海南市場(chǎng)份額長(zhǎng)年穩(wěn)居第一。但為快速提升經(jīng)營(yíng)規(guī)模,海航集團(tuán)并未堅(jiān)守核心戰(zhàn)略定位,“聚焦主業(yè)”,選擇有助于延伸航空產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展,而是快速轉(zhuǎn)型發(fā)展多元化業(yè)務(wù),布局零售百貨、酒店旅游、物流運(yùn)輸、房地產(chǎn)、金融等多個(gè)行業(yè),并在較短時(shí)間內(nèi)完成多元化的產(chǎn)業(yè)布局。海航集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略,加速了企業(yè)的擴(kuò)大擴(kuò)張。2015年躋身世界500 強(qiáng)行列后,開(kāi)始了更大規(guī)模的海外資產(chǎn)收購(gòu)行動(dòng)。集團(tuán)加大財(cái)務(wù)杠桿,持續(xù)用資產(chǎn)抵押再融資,滾動(dòng)投資非相關(guān)的多元化領(lǐng)域。海航集團(tuán)過(guò)度依賴資本運(yùn)營(yíng)手段,在提高對(duì)外融資杠桿的同時(shí),引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。2017-2018 年,集團(tuán)開(kāi)始出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),標(biāo)志事件為2017 年6 月,集團(tuán)對(duì)美國(guó)全球鷹娛樂(lè)公司(GEE)股權(quán)收購(gòu)失敗。2019 年,海航集團(tuán)總資產(chǎn)為9,806 億元,總負(fù)債為7,067 億元,資產(chǎn)負(fù)債率提升至72%,集團(tuán)財(cái)務(wù)高杠桿融資問(wèn)題非常顯著。海航集團(tuán)在多元化的戰(zhàn)略擴(kuò)張,快速發(fā)展過(guò)程中逐漸偏離了其航空業(yè)的核心戰(zhàn)略定位。集團(tuán)過(guò)快的擴(kuò)張加上內(nèi)部組織與業(yè)務(wù)整合不足,導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下,為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展留下隱患。二、大企業(yè)偏離核心戰(zhàn)略定位將削弱核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源能力,以及資源能力的配置與整合方式。大企業(yè)偏離核心戰(zhàn)略定位,將破壞最優(yōu)戰(zhàn)略配置,侵蝕企業(yè)核心產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)未能達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)效果。通常的結(jié)果是,經(jīng)營(yíng)收入雖然增長(zhǎng)了,但企業(yè)利潤(rùn)卻未能實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。2015-2017 年,海航集團(tuán)在快速擴(kuò)張期,營(yíng)業(yè)收入顯著增長(zhǎng),但利潤(rùn)增速卻遠(yuǎn)低于營(yíng)收增速。據(jù)海航財(cái)報(bào),2015-2017年,集團(tuán)業(yè)務(wù)收入從1,009億元上升至5,940 億元,增長(zhǎng)了約6倍,但同期集團(tuán)凈利潤(rùn),只從30.81 億元增至81.27 億元,增長(zhǎng)才約2.7倍,并未實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。依據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué) “資源是有限的”基本原理,大企業(yè)應(yīng)集中資源能力,長(zhǎng)期聚焦于核心業(yè)務(wù),深化戰(zhàn)略定位,讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加獨(dú)特,才能真正贏得市場(chǎng)。如果什么都想做,必然會(huì)介入相對(duì)不夠熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與市場(chǎng)環(huán)境,如此資源能力多頭配置的局面,必然會(huì)超出企業(yè)有限的經(jīng)營(yíng)管控能力,最終反而失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。三、內(nèi)外部不利因素導(dǎo)致大企業(yè)戰(zhàn)略狀態(tài)失穩(wěn)。 在外部環(huán)境中,沒(méi)有任何企業(yè)不受產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)、業(yè)務(wù)需求消減和運(yùn)營(yíng)成本增加的負(fù)面影響。大企業(yè)雖然具備較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,但如果對(duì)外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)把握不足、對(duì)內(nèi)部交易成本控制不力,尤其在戰(zhàn)略方面出現(xiàn)巨大誤判時(shí),在殘酷的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下,也將會(huì)面臨巨大的經(jīng)營(yíng)不確定性、乃至巨大的生死危局的考驗(yàn)。2020 年的疫情對(duì)航空業(yè)來(lái)說(shuō)時(shí)數(shù)十年甚至百年一遇的外來(lái)沖擊,但這種疫情沖擊的外因,最終還是要通過(guò)企業(yè)的內(nèi)因起作用。海航集團(tuán)此前由于高杠桿資本運(yùn)作、快速擴(kuò)張,實(shí)際上,組織內(nèi)部已經(jīng)積累了巨大的風(fēng)險(xiǎn)因素,也已處于不均衡的臨界狀態(tài),而疫情的沖擊,其實(shí)只是壓倒海航集團(tuán)的“最后一根稻草”。但筆者以為,大企業(yè)因戰(zhàn)略失誤而衰亡的本質(zhì)原因,還是源于內(nèi)因,即偏離了核心戰(zhàn)略定位,破壞了最優(yōu)戰(zhàn)略配置,以及最終削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作者:北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司咨詢總監(jiān) 張曉波