從海航破產(chǎn)重整淺談大企業(yè)戰(zhàn)略問題
。海航作為資產(chǎn)總額約萬億元的多元化投資集團,未能有效管控戰(zhàn)略實施過程,導致經(jīng)營失控,遭遇破產(chǎn)。一般說來,大企業(yè)的消亡,溯源起來,大多可歸于戰(zhàn)略層面的問題。很多大企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略,經(jīng)營范圍和組織規(guī)模持續(xù)擴張,內(nèi)外部經(jīng)營風險持續(xù)累積,最終超出企業(yè)內(nèi)部管控能力。而一旦再遇上企業(yè)外部環(huán)境因素發(fā)生劇變,企業(yè)就會因內(nèi)外失衡而走向衰亡。 一、大企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略往往偏離核心戰(zhàn)略定位。大企業(yè)最初的成功,通常源于其獨特的戰(zhàn)略定位。大企業(yè)在取得初期的成功后,一般會將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)向快速發(fā)展,以謀求更大的經(jīng)營規(guī)模和更多的企業(yè)利潤。大企業(yè)也由此開始突破外部環(huán)境邊界的條件約束,通過拓展業(yè)務或產(chǎn)品線,增加新功能或跨界經(jīng)營,從而使得企業(yè)的戰(zhàn)略定位愈加模糊不清,并逐步偏離其戰(zhàn)略定位。海航1989年成立初期注冊資本僅為1300萬元,1993年改制為股份公司,注冊資本增至2億5千萬元。2000年公司組建為海航集團,其時,海航系航空公司機隊規(guī)模僅次于南航公司的840架(機隊規(guī)模占比23.1%)、東航公司的692架(機隊規(guī)模占比19.0%)和國航公司的684架(機隊規(guī)模占比18.8%),是國內(nèi)第四大航空集團。海航集團成立后的最初時期,業(yè)務主要集中在航空運輸,業(yè)績表現(xiàn)非常優(yōu)異。在國內(nèi)旅客吞吐量2000萬級以上的13個航空樞紐設(shè)立分公司和運營基地,航空市場占有率位列前三,其中海南市場份額長年穩(wěn)居第一。但為快速提升經(jīng)營規(guī)模,海航集團并未堅守核心戰(zhàn)略定位,“聚焦主業(yè)”,選擇有助于延伸航空產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展,而是快速轉(zhuǎn)型發(fā)展多元化業(yè)務,布局零售百貨、酒店旅游、物流運輸、房地產(chǎn)、金融等多個行業(yè),并在較短時間內(nèi)完成多元化的產(chǎn)業(yè)布局。海航集團的多元化戰(zhàn)略,加速了企業(yè)的擴大擴張。2015年躋身世界500 強行列后,開始了更大規(guī)模的海外資產(chǎn)收購行動。集團加大財務杠桿,持續(xù)用資產(chǎn)抵押再融資,滾動投資非相關(guān)的多元化領(lǐng)域。海航集團過度依賴資本運營手段,在提高對外融資杠桿的同時,引發(fā)企業(yè)財務風險加大。2017-2018 年,集團開始出現(xiàn)流動性風險,標志事件為2017 年6 月,集團對美國全球鷹娛樂公司(GEE)股權(quán)收購失敗。2019 年,海航集團總資產(chǎn)為9,806 億元,總負債為7,067 億元,資產(chǎn)負債率提升至72%,集團財務高杠桿融資問題非常顯著。海航集團在多元化的戰(zhàn)略擴張,快速發(fā)展過程中逐漸偏離了其航空業(yè)的核心戰(zhàn)略定位。集團過快的擴張加上內(nèi)部組織與業(yè)務整合不足,導致企業(yè)運營效率低下,為企業(yè)長期發(fā)展留下隱患。二、大企業(yè)偏離核心戰(zhàn)略定位將削弱核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源能力,以及資源能力的配置與整合方式。大企業(yè)偏離核心戰(zhàn)略定位,將破壞最優(yōu)戰(zhàn)略配置,侵蝕企業(yè)核心產(chǎn)品或服務帶來的競爭優(yōu)勢,最終削弱企業(yè)的核心競爭力,進一步導致企業(yè)經(jīng)營未能達到預期的經(jīng)營效果。通常的結(jié)果是,經(jīng)營收入雖然增長了,但企業(yè)利潤卻未能實現(xiàn)同步增長。2015-2017 年,海航集團在快速擴張期,營業(yè)收入顯著增長,但利潤增速卻遠低于營收增速。據(jù)海航財報,2015-2017年,集團業(yè)務收入從1,009億元上升至5,940 億元,增長了約6倍,但同期集團凈利潤,只從30.81 億元增至81.27 億元,增長才約2.7倍,并未實現(xiàn)同步增長。依據(jù)經(jīng)濟學 “資源是有限的”基本原理,大企業(yè)應集中資源能力,長期聚焦于核心業(yè)務,深化戰(zhàn)略定位,讓企業(yè)的經(jīng)營更加獨特,才能真正贏得市場。如果什么都想做,必然會介入相對不夠熟悉的業(yè)務領(lǐng)域與市場環(huán)境,如此資源能力多頭配置的局面,必然會超出企業(yè)有限的經(jīng)營管控能力,最終反而失去核心競爭力。三、內(nèi)外部不利因素導致大企業(yè)戰(zhàn)略狀態(tài)失穩(wěn)。 在外部環(huán)境中,沒有任何企業(yè)不受產(chǎn)業(yè)周期波動、業(yè)務需求消減和運營成本增加的負面影響。大企業(yè)雖然具備較強的市場競爭實力,但如果對外部市場機會把握不足、對內(nèi)部交易成本控制不力,尤其在戰(zhàn)略方面出現(xiàn)巨大誤判時,在殘酷的市場態(tài)勢下,也將會面臨巨大的經(jīng)營不確定性、乃至巨大的生死危局的考驗。2020 年的疫情對航空業(yè)來說時數(shù)十年甚至百年一遇的外來沖擊,但這種疫情沖擊的外因,最終還是要通過企業(yè)的內(nèi)因起作用。海航集團此前由于高杠桿資本運作、快速擴張,實際上,組織內(nèi)部已經(jīng)積累了巨大的風險因素,也已處于不均衡的臨界狀態(tài),而疫情的沖擊,其實只是壓倒海航集團的“最后一根稻草”。但筆者以為,大企業(yè)因戰(zhàn)略失誤而衰亡的本質(zhì)原因,還是源于內(nèi)因,即偏離了核心戰(zhàn)略定位,破壞了最優(yōu)戰(zhàn)略配置,以及最終削弱了企業(yè)的核心競爭力。作者:北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司咨詢總監(jiān) 張曉波